互联网营销解密 连载——从机会战略到平台战略的大变革-思想方法-北京天策行互动科技有限公司

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互联网营销解密 连载——从机会战略到平台战略的大变革

  • 发布时间:2016-09-01    admin
  • 传统企业机会战略生存现状
      2010年的时候,郎咸平先生出过一本书,叫《我们的日子为什么这么难》,里面有个观点我要引用一下:对于我们中国的制造业而言,我们刚好被卡在中间——购买原材料的价格是华尔街控制的,生产出来的产品价格又被美泰这样掌握产业链制高点的公司控制。我给美泰这样的公司取了个名字,叫产业资本;我给华尔街也取了个名字,叫金融资本。我们的制造业可谓前有狼后有虎,金融资本好比狼,产业资本好比虎,具体点说,就是购买原材料时,是金融资本在控制我们的价格;在销售时,是产业资本在控制我们的价格,我们就这样被夹在中间,被剥削得干干净净。
      这就是我们传统制造业秉承机会战略的生存现状!
      前些年有个笑谈:中国一买什么,什么东西就涨。而这种夹缝中生存的现状,我们的很多民营企业依然没有看清楚。
      6年前我见了一位做粮油行业的安徽女企业家,秉承机会战略,把企业做成了安徽粮油界的龙头老大,对于当前粮油行业开工率不足30%的现状,我们曾经有过一段很经典的对话。
      粮油行业这些年来一直开工不足,产能是需求量的300%,她的理解是粮油行业的压力是短暂的,这股风波挺一挺就过去了,明年应该会有所好转。我问她:你认为好转的理由是什么呢?
      我告诉她,中国粮油行业的重复建设、同质竞争太严重,虽然粮油行业是刚需,但原料供应是紧平衡,中国每年只能产出1亿多吨的小麦,只能磨出7000多万吨的面粉,中国十几亿人对面粉的需求也差不多就这个量,这个是无法超脱的现状,而现在国内磨面粉的机器产能是这个量的3倍,这个现状怎么可能会改善呢?所以下一步的出路一定是结构调整,而不是等待。当初欧洲人对他们的经济困境也认为等一等就过去了,他们为此等了快100多年;日本人也认为等一等就过去了,他们为此快等了30年。
      6年过去了,一大批重复建设的面粉厂倒闭了,等待没能给我说的这位企业家带来好运。从所有的经营悲剧中我们可以总结出,奉行机会战略,我们很难在全球的经济和产业布局中树立起自己的核心竞争力,我们只能赚快钱,赚辛苦钱,赚了点钱之后我们什么都没有,别人不给我们订单我们两眼一抹黑,剩下的就是一堆当废铁卖得设备。
    平台商业如何思考
      今年出差去郑州的时候,路过郑州火车站,我们郑州公司的同事问我:你猜这里面要饭的一年能赚多少?我说怎么说也得三五万吧,这么多人。他告诉我一个惊人的数字,根据业务水平不同,郑州站里的行乞人员年收入八九万到十八九万不等,这相当于一个一线城市一个中级白领的工资。我不由得感叹,平台做起来了,连要饭都能赚钱!
      上面我们谈到奉行机会战略的传统制造业正生活在水深火热之中,那对于今天的平台企业呢?
      今年福布斯发布了最新的排行榜,榜首的是马云,上市后将以218亿美元(约合1300亿人民币)的财富占据全球富豪排行榜前30位。接下来的是马化腾、李彦宏、王健林和宗庆后。这5个人的商业王国有一个共同的特点,他们都具备一个能形成自我生态循环的一个平台,这个平台的关键条件不依赖于任何外围因素,并以平台为核心,对外围资源形成强大的吸附能力。
      说阿里巴巴是平台,腾讯是平台,百度是平台,可能大家容易理解。电商购物首选阿里的Tmall,打开电脑或手机上网聊天首选QQ或者微信,上网搜索信息首选Baidu,那为什么说王健林做的是平台,宗庆后做的也是平台呢?
      王健林的万达广场有个口号:万达在哪里,城市的中心就在哪里。万达就是一座城,一座各种功能都很完善的城,吃喝玩乐都能在万达广场里面解决。王健林跟马云打赌的时候底气很足,日用品可以通过电商解决,但谈恋爱的时候总得去逛逛街吧,朋友或商务聊天总得去咖啡厅吧,理发的时候总得去理发店吧,所以对于人的吃喝拉撒来讲,线上能解决的问题还是有限的。
      王健林的这样一座城就是一个平台,万达影院人满为患,万达的咖啡厅经常找不到座位,车位经常需要排队等候,这样的平台在和任何资本对接的时候,都将具有无可比拟的谈判优势。
      我们再说宗庆后的平台。众所周知,宗庆后的成功很大程度得益于他的联销体,这对于今天很多做快消品的企业来讲,在渠道上具有谈判优势是梦寐以求的事情。每年年底在开完订货会后,娃哈哈的帐上会趴着百亿级的现金,经销商为未来半年产品预支了货款。
      通过预付款来获得产品,这对很多快消品企业来讲是不可能的事情,但娃哈哈就这样。大家都知道有个名字叫联销体,但为什么你不能做出个联销体呢?为什么他的联销体能形成一个具有竞争力的平台,而你的销售体系却一直在跟你博弈呢?我们考量有几个因素你还没有做到:
      一是你的市场反应速度问题。娃哈哈能在一个月左右将一个概念的产品从口味研发、到包装设计、到制作生产、到产品上市实现一个完整的循环,你的企业可以吗?
      二是你的市场支持体系建设问题。配合产品上市,娃哈哈能将配套的广告传播从广告片创意、拍摄制作、播出排期以同样的速度配套,你的企业可以吗?
      这两点你做不到,你的联销体就很难联合起来。市场上什么产品好卖,你能不能迅速组织资源跟随并超越他,这是娃哈哈让联销体里的经销商富有安全感的地方。为什么敢把钱预付了?娃哈哈是经销商的一个大产品经理,反应速度、支持体系别人做不到,他能做到,所以他是一个饮料行业难以比拟的一个平台。
    平台商业思考模型图
      考虑新的平台商业模式,首先定位的一定是我的用户,只有标记出他们的欲望和需求,想其所想,平台商业才有了启动的价值。

      而在如今这个大互联时代,如何运用口碑营销激发网络的同边效应和跨边效应,则决定了平台商业模式的扩张规模和未来盈利基础。
      然而,口碑营销往往是一把双刃剑,运用的好所向披靡,反之则自伤经脉。在“粉丝经济”横行的今天,要想平台发展稳定,则少不了对“粉丝”过滤和把控。就像网上流行的那句话:100个“僵尸粉”比不过10个“常用粉”,而10个常用粉却比不上1个“忠实”粉,这里就更不用说“黑粉”、“脑残粉”的危害了。大互联时代的粉丝经济不在于多,而在于精。
      一个新的平台商业就像一个跷跷板,不可能每个单元都是你的即得盈利对象,有人享受,就肯定有人付出,正所谓:“羊毛出在牛身上,熊买单,猫消费。”
      经常逛淘宝的人常常喜欢说:“再买就剁手”,但众多“掏客”们还是根本停不下来。一旦平台商业给用户带来了生活习惯的改变,就像始终有一个温暖的家为你敞开大门,那谁还愿意离去呢?
      当然,有了家,就一定要有家规。是采用高度开放式策略还是采用严厉管制式策略,则体现出一个“一家之长”的管理水平。
      以上诸多的思考,保证的只能是平台商业运行少犯错误,少走弯路,平台商业要想长期、稳定的发展,就必须找到可以作为支撑点的盈利环节。否则,其战略眼光放得再远,规模再大也能只是赔本挣吆喝。
     

     

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