粮油企业营销管理的二道坎-思想方法-北京天策行互动科技有限公司

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粮油企业营销管理的二道坎

  • 发布时间:2016-09-05    admin
  •   近年来,听到不少面粉企业老板抱怨现在经理人难请、企业做大了反而难管等企业管理的问题。许多老板在企业小的时候能够轻松管理好自己的企业,随着企业规模的扩张,越来越感到力不从心,机遇有了,资金有了,发展的意识有了,可是真正当企业做大了,却不知道该如何去管理了——管理的发展滞后于企业的发展,使企业的效益每况愈下,企业出现了危机。
      那么企业无法发展的瓶颈究竟是什么呢?
      一、产品与市场的相互作用应成为决策层关注的一个问题
      (1)市场定位应依据产品的特性。南北方市场对面粉的白度和筋力(咬劲)的要求有很大差别,选择目标市场时如果不考虑自身的产品特性,而盲目地东—下、西一下地寻求市场,是很难成功的。即使成功也会使公司的市场如晨星一样星星点点,不成规模,很难形成自身的品牌。
      (2)产品品质适应市场的需求。根据目标市场上对面粉的品质需求来改进自己的产品结构。
      (3)产品结构应以原料市场为前提。产区的面粉厂应充分利用当地原料的优势,如果需要外购小麦,应保证外购小麦能够长期容易取得,以使原料稳定,才能保证面粉质量的稳定。
      许多面粉厂大多是从小厂发展起来的。在厂子小的时候,由于产品的数量不大,有几个大客户就足以让企业全线开机;企业做大了,却没有意识到营销对一个大的企业的影响,认为只要产品质量好,就不需要销售人员,客户自己会找上门来,这是“品质决定”论。相反的是“销售决定”论,随着国内一大批的知名品牌的出现,如海尔、联想、TCL等,再加上国外知名品牌如可口可乐、麦当劳、三星、诺基亚等的进入,使面粉界也出现了一些对品牌建设的追求,一些200t/d的小厂就立志做行业品牌,这是朦胧的品牌建设理论的虚热,使不少面粉企业误入歧途,产生了品牌燥热和梦想,以及还有诸如“广告万能症、营销万能症、概念营销病”等等营销陷阱而忽略了支撑品牌价值的平台不仅仅是营销,还有产品的品质及美誉度。营销只能解决眼前,而最终制胜的是产品。面粉不同于方便面、汉堡包,也不同于食品、快餐行业,更不同于电视和手机。行业的不同,要采取不同的竞争策略用其它行业成功的经验来套面粉产业是不现实的。
      建议中小型面粉企业从基础管理入手,既要做好产品的研发、品控,又要做好企业内部的规范管理,使产品非常稳定。最后才可以通过选定合适的目标市场,在目标市场亡做出一个区域品牌,不可忽视产品和营销的任何一个方面。
      二、人力资源成为民营面粉企业发展的主要瓶颈
      人力资源的最大问题在于人才能力的提升跟不上企业或行业的发展。在民营面粉企业里,主要表现为高级管理人才、技术人才、普通员工的素质问题。
      近年来工商管理学习热在国内的兴起,对目前面粉界也产生了一定的影响,再加上媒体的信息传播,使面粉界的老板们对制度化职业化管理也有了一定的认识,有些企业开始引进职业经理人,但引进经理人后有些不但没有发挥作用,还使企业走向了另一个困境。老板和职业经理人在新旧观念的冲突中互相埋怨,不欢而散。而企业的管理也在半新半旧的管理理念中变得不伦不类,老板们发生了极大的困惑,不聘外人,企业发展不起来,聘过来又不能如愿。
      引进人才为什么不能够在企业里真正起到作用,最主要的问题有以下几个方面:
      一是对职业经理人的信任。信任是合作的基础,老板如果从心理上不能对外聘人员充分地信任,很难使职业经理人发挥作用;
      二是老板的旧观念和管理习惯,是经理人流失的原因之一。有的老板说起来思想很新潮,观念很新,但做起来是另外一回事,尤其是对经理人在用人权的过多干预(比如对元老的使用方面);
      三是复杂的人际关系导致管理的难度增加而使新的措施难于推行,最终导致职业经理人的流失;
      四是企业老板对外聘人员的期望值过高。有些老板认为,外聘人员拿了高工资,就得什么都会干,就得马上出效益,而忘记了再高明的医生也不可能包治百病,管理大师德鲁克认为,在确定经理人的目标时,要让他能完成目标且有余地,他才不会急功近利,有长远目标,才有利于企业的长远发展;
      五是外聘人员的心理素质问题。有很多外聘的职业经理人,来自国有企业,其思想仍然是国有企业的思想。转变的速度慢,办事效率低,空谈的多,自尊心又强.适应不了民营企业的氛围。有的年轻一点的技术人员,心情浮躁,在待遇和条件方面,奢望太高,不切实际。在面粉业,特别需要一批精干、求实、忠诚、自动自发的经理人队伍。
      基于以上情况,建议如下:
      (1)立足与培养本企业的高层管理人员。外聘还是内部培养高管人员,各有利弊。外聘人员虽然能力都比较强,但是需要较长时间才能融人企业,不太稳定;内部培养高管人员,对本企业的文化及各种情况都比较熟悉,对企业的忠诚度也比较高。如果是企业处在快速发展期或者需要进行组织、流程的变革,本地实在无合适人选,可以外聘职业经理一般还是通过培训、参加研修班、委以重任锻炼等形式培育高管人员为好,但要及早着手,需用人时再培养,为时已晚。
      (2)企业在聘用职业经理人前,要妥善处理股东、元老的问题。否则外聘人员必然会受到各方面的压力,要看各股东的脸色行事,陷入复杂的人际关系,这对老板和经理人都不好。
      (3)建立制度,明确职责、完善流程,来规范经理人的经营活动。有了制度,企业中各领导职位与各部门之间,形成有效的制约和明确的职责界定,有“法”可依,老板只要做好决策、监督、外部环境就行,这就解决了信任问题,避免老板及其他人的干预,也避免了职业经理人犯错误,减少企业风险。
      (4)建立外聘人员的试用制度。一般来说外聘人员来到新的环境,要有一个熟悉过程,要与这个企业的文化有一个融合过程,与老板和企业领导层有—个磨合过程,通过试用期后,就可以实现企业管理权的平稳移交。
      (5)建立职业经理人的考核制度。将外聘人员的工资分为结构工资,其中一部分是效益工资,甚至可以给以虚拟股份或期权来激励约束职业经理人。
      目前,小麦加工专业人才平均年龄明显在提高,就河南的制粉技术人员来说,能够独当一面的制粉师少且年龄偏大,制粉界已出现高级技术人才的青黄不接。估计未来的十年,年轻的制粉师将会更加稀缺。很多民营企业里,没有技术精湛的制粉师,制粉工艺达不到最佳效果。高级粉师的缺乏也制约了民营企业的发展。
      人力资源的管理包括聘人、用人、育人、留人,民营企业对员工用的多,培训不够。有很多的面粉企业,操作工的技能及管理意识与现代管理要求相差甚远。很多操作工对制粉工艺不了解,不知道什么叫绩效考核、制度管理。员工素质不高也是阻碍企业发展的因素之一。要提高技术人员和员工的素质,最根本的方法还多请进来或派出去培训,经常参加专业性的会议,并制定相关制度,引导激发员工钻研技术的积极性,在厂里造成学习技术,遵守纪律,爱岗敬业的氛围。制度化管理是企业发展的必经之路。
      事务缠身是一些企业管理者最烦心的问题,有些经理们整天忙于内部事务,事必躬亲,大事小事都要过问,结果自己累得心衰力竭,而下属却没有任何积极性;另一种是经常忙于应酬外部关系,内部管理没有精力过问,结果荒于自家莱园到头来颗粒无收。总经理做的是部门经理的事,部门经理做的是员工的事,而员工无所事事。这都是没有制度或制度执行差的表现。
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