论家电市场营销渠道扁平化-思想方法-北京天策行互动科技有限公司

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论家电市场营销渠道扁平化

  • 发布时间:2016-09-05    admin
  •   市场营销渠道变革是随着社会经济活动的变化而变化。时下,一场围绕着营销渠道扁平化的变革正在进行,无论是具有几十年市场营销运作经验的大企业,还是正处于创业成长阶段的中小企业,他们都在寻求最佳的市场营销渠道,以期为企业带来更加理想的市场营销表现。天策行营销策划专家认为,这场变革的总体趋势是向着营销渠道扁平化的方向发展。
      在这场变革中,有的企业走在了前面,有些企业是被动地做出改变。最早做出尝试的要属家电企业。
      近年来,消费导向发生变化。与过去相比,消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。受这种消费需求的引导,各种销售渠道的效率差异日益明显,已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。
      对家电生产企业而言,今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道,谁就赢得了市场,就能有效地战胜自己的竞争对手。过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本,而在新一轮家电竞争中,企业的管理重心下移,家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革,加强渠道成本管理。
      在竞争不断加剧的情况下,销售市场的日益成熟,使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。为了有效地控制渠道成本,提高渠道效率,渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节,最大程度地压缩渠道空间
      从价值链角度分析家电企业渠道成本
      哈佛大学教授迈克尔·波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。企业的价值创造是通过这一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
      在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造较高价值。企业所创造的价值,实际上主要来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,说到底,是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。战略环节经营管理的好坏直接可能影响到其他环节的成本和效益,进而影响到整个价值链的竞争优势。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、渠道整合,或者认识管理等,因不同的行业而异。
      过去家电企业专注于产品生产成本的降低,经过多年的发展,其空间已经不是很大。近年来,各家电企业纷纷加大研发力度,强有力的产品力有效地催生了市场新的需求,但要让其演变成企业的市场效益,渠道力也即企业的市场分销能力就显得十分地重要。降低渠道成本是提升家电企业渠道力的有效方式,也是家电企业价值链的战略环节。扁平化是企业渠道发展的一个阶段,它是企业营销从粗放到集约过渡的一种表象,它是降低渠道成本、实现竞争优势的必然选择,也是企业市场拓展和渠道发展以及管理营销等综合水平的成熟的标志。
      家电企业的渠道扁平化成本分析
      从资源优化配置角度看,生产企业和销售企业应构成明确分工。多年来家电企业的自营销售网络虽然在一定的时期内给企业创造了良好的市场效益,但随着各大企业的销售网络迅速膨胀,家电企业渐渐感觉到维持一个庞大网络的运营成本实在太高。渠道对于企业的意义,已经不完全是一个销售力的概念,其成本的感觉越来越强烈,渠道减负成为不可避免的问题。
      企业营销网络如何更好地满足消费者的需求是每个企业必须面对的重大问题之一,实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求。如果实行大经销制,厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者,而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下,满足消费者更高地需求就会是一句空话。
      只有渠道扁平化,厂家在终端与消费者做直接、互动的沟通,做好售前、售中、售后服务,才能更好地满足消费者的需求。但需要注意的是,一个渠道的好坏和存在与否,要看这个渠道有没有价值,它最终能带给厂商和消费者什么。厂商在选择销售渠道模式时要考虑各种渠道的资金流、物流、管理能力、终端覆盖率、对于市场的拉动力等各方面可能产生的成本。
      (一)传统的分销渠道的弊端
      过去家电企业营销渠道的建设,大多关注的是各区域市场的大客户,即我们常说的区域总代理制度。在一个区域市场由一个具有一定实力的代理商作总代理,由总代理商构建二级甚至三级市场的分代理商网络,这样,一个区域市场的主动权就掌握在总代理商的手里。多极代理成本通过代理商到零售商或代理商到经销商再到零售商,自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理方面提出了较高的要求。起初,由于家电产品的利润空间较大,这样的渠道模式曾一度推动了家电行业的发展,但随着家电利润空间的缩小和多种流通模式的出现,这种模式的弊端日益显现。
      第一,物流成本高。每个层级的渠道成员必须储备一定量的存货,才能保证货源不脱流,存货成本高;由于层级多,运输中转费用高。第二,信息流不畅。由于层级多,信息容易失真;竞争者的市场行为和顾客的新需求不能很快反馈到生产商,从而错过市场机会。第三,管理协调困难。生产商为了保证其商品在市场上有价格优势,他需要为每个层级的分销商制定一个价格和分配利润;生产商还要防止促销的好处不被截流和防止地区间的窜货。
      (二)新兴渠道的优势
      传统渠道弊端的日益加剧,突显了新兴渠道的优势。目前国内家电销售渠道的新趋势是,在百货商店、家电专门店、家电城、大型超市等仍然为销售家电产品主渠道的同时,越来越多的工业资本将借助家电连锁企业直接进入流通领域。
      这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络,是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利,因此在产品零售价格、品种上具有优势外,在信息及反馈的传导速度上与其他销售渠道相比也同样具有明显优势。
      (三)向新兴渠道转型的扁平化成本
      家电企业的渠道扁平化并非是一种产品从厂商到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式,而是从原有的多级代理逐步向没有任何中间环节的理想方式的进化过程。目前各大型零售商的力量日渐壮大,谈判力在加强,这样就会不断压缩厂家利润。厂家为保证自己的利润,只能牺牲中间渠道的利润,而这样又有资金风险,导致价值链不稳定。因此代理商在一级城市会被边缘化,而厂家的直供又需要物流商的配合(主要是配送实力:包括送货、配货、收货等),整个链上的利润在重新分配。
      截至目前,大多数的厂家仍然存在两层以上的中间渠道,距离真正意义上的“扁平化”仍有相当大的差距。之所以这么多的经销商没有被“扁”,最主要的原因还是基于从传统渠道向新兴渠道转型的扁平化成本考虑。
      1、社会大环境的客观限制
      中国大陆市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同,导致地广人稀的中西部地区的渠道至今还没有走向成熟,也就不适用渠道扁平化。
      中国很多地区地广人稀、市场拉力小、交通不便导致物流成本过高,哪果仅由厂商的地区性物流平台管理则难度非常大,成本可能高于使用分销商和销售商。
      2、 企业实力不够
      市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求,更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。但是,对于占国内多数的中小家电企业而言,由于自身实力不足,渠道扁平化还很难落到实处。只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源,就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润,还需要更多资金来提升企业的综合素质,企业要自掏腰包,组建新的营销网络,(如将大量资金投入终端,或者用来培养专门的卖场管理人才)。
      从长远来看,这无可非议,但在当前资金能力有限的情况下,大部分企业认为这样做得不偿失。正因为企业自身实力不够,且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题,这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。
      3、新兴渠道的自身缺陷
      近年来,以超市、大卖场为代表的新兴渠道(通常为现代渠道)在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头,销售额和市场份额都在不断增长,其巨大的发展前景被厂商普遍看好。但是,这些渠道却不能在短期内占据垄断位置,在中西部地区,新兴渠道所占比重很小。新兴渠道虽说在大城市优势明显,但面对中小城市强大的"地头蛇",前景并不明朗。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数,因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。
      渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳的原因还有就是投入大,回报小,投入产出不成比例。在利润微薄的家电行业,许多厂商辛苦一年下来,如果能挣到一两个点(1%~2%)的利润就非常开心了。人所不知的是,许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个(10%)以上,其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完价格战之后,再找厂家要补贴。
      此外,各个厂商为了抢夺市场,相互压价,争相讨好大的渠道商,新兴渠道便得理不让人,不仅不按合同主推厂家的产品,反而得寸进尺,提出更多超出厂商接受范围的条件。
      4、内部渠道的非渠道扁平化
      在渠道扁平化的过程中,有的企业在压缩经销商渠道环节的同时,企业自身的运作环节被拉长,总公司、分公司、办事处等多级管理机构,形成了内部的多层“渠道”。从表面上看渠道好像是被压缩了,但实际效率并没有显著的提高,而内部的管理成本还会相应地有所增加。必须从消费者的实际需求出发,把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑,合理调整企业内、外部资源的结构,针对不同需求的用户提供相应的策略,使各渠道充分发挥各自的优势,从而使渠道的综合效率得到提高。
      关系化管理促进渠道扁平化成本的降低
      从目前的现状来看,渠道扁平化的成本还是比较高。需要注意的是渠道扁平化是一个过程,它的发展需要依托家电连锁的逐渐兴起。这种新兴的渠道模式使渠道重心下移并缩减渠道环节,这在某种程度上得到了较其他销售终端更大的降价空间。这些强有力的零售商占据着他们经营商品范围很大的市场份额,处在一个垄断竞争的地位,对生产商和消费者将产生深远的影响。
      在今后家电产业发展的很长一段时间内, 制造资本和商业资本的博弈一直就没有结束过,近几年商业资本的上升势头较猛,制造业和零售连锁企业之间合作时的心态调整虽然存在,但不可避免的也会互相碰撞。
      厂商之间的新博弈关系主要就是制造业的优势心态逐渐调整到平常心,以及流通企业的谄媚心态调整到平等对话的过程。生产商所要思考的不是怎样控制渠道成员,而应该是怎样配合渠道成员的战略,实行关系化管理,共同致力于为顾客提供更多的价值。优秀的企业应积极转变渠道观念,顺应趋势。渠道扁平化是一种趋势,在家电市场成熟度(以占有率和销量指标为标志),综合营销管理实力,与零售连锁的协同发展等方面达到一定高度水平,营销逐步进入精细化阶段之时,渠道扁平化是水到渠成。
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